Escalar un proyecto digital ya no depende solo de tener una buena idea. En un entorno donde el ecommerce evoluciona a gran velocidad, levantar inversión parece casi obligatorio y la inteligencia artificial redefine procesos cada año, la verdadera diferencia está en el modelo, la ejecución y la capacidad de construir barreras sostenibles en el tiempo. Crecer es relativamente accesible; hacerlo con criterio, rentabilidad y visión estratégica es otra historia.
Para entender qué separa a los proyectos que sobreviven de los que realmente escalan, hablamos con Nicolás Luca de Tena, fundador de Billionhands y consejero delegado de Next Chance Group. Con una trayectoria que incluye la venta de Multiasistencia, su papel en La Nevera Roja y la inversión en startups como Jobandtalent o Therapychat, Nicolás combina experiencia operativa e inversora.
En esta entrevista analizaremos patrones de crecimiento, errores frecuentes y los aprendizajes que deja construir y escalar compañías digitales en España.
Buscamos oportunidades con riesgo
Has invertido y creado múltiples proyectos digitales. ¿Qué patrón común ves en las startups que realmente consiguen escalar en España?
Tengo doble gorro: el de emprendedor y el de inversor, porque invierto en compañías y en fondos de capital riesgo españoles. Por lo tanto, mi visión es casi de 360 grados.
Lo que veo es que las startups que destacan en España son de todo tipo. No hay un tronco común que agrupe a las que destacan más que otras. Depende de la calidad del proyecto y, sobre todo, de la calidad del equipo.
Mirando atrás a tu etapa en La Nevera Roja y otras compañías, ¿qué decisiones marcaron realmente la diferencia en el crecimiento y qué harías distinto hoy?
Tengo dos grupos de inversiones muy claras: las que han salido bien y las que han salido mal.
En las que han salido bien, pocas cosas cambiaría. Mi equipo y yo siempre hemos tenido un perfil arriesgado, buscamos oportunidades con riesgo y no somos inversores conservadores.
En cuanto a lo que cambiaría de las que han salido mal, lo que salió mal, salió mal. Hemos cometido errores muchas veces, y la conclusión más rápida que hemos sacado de cada experiencia negativa ha sido no volver a repetirla.
Billionhands nace para convertir la atención y la intención en un sistema estructurado de decisión
En eCommerce se lanzan muchas ideas cada año. ¿En qué momento detectas que un modelo tiene potencial real y no es solo una buena intuición?
El mundo del ecommerce es muy creativo. Hay experiencias enormes que son muy rentables, y también experiencias muy de nicho que lo son. Entre medias hay un océano de ecommerce pequeños, medianos y casi grandes que tienen un recorrido más discreto.
Creo que tiene mucho que ver con la propuesta inicial y con la mezcla entre servicio y producto. Ahí se puede innovar mucho, y normalmente los que aciertan con un planteamiento nuevo o con un producto muy especial son los que se abren camino. Los que ya están instalados cuentan con una clientela fiel que les acompaña siempre.
¿Qué problema concreto detectaste en el mercado que dio origen a Billionhands y por qué consideraste que era el momento adecuado para lanzarlo?
Detecté una fragmentación absoluta en la forma en que decidimos. Existen reviews, comparadores, marketplaces… pero no una infraestructura horizontal que ordene la economía real a partir de intención.
Billionhands nace para convertir la atención y la intención en un sistema estructurado de decisión. No es un directorio ni un agregador: es una infraestructura que organiza mercados completos.
La receta para construir confianza es sencilla: ser serio, cumplir, no sobreprometer y ponerte siempre en los zapatos del cliente
¿Cómo se construye confianza en una plataforma donde el impacto social es parte central de la propuesta?
Creo que es una receta que funciona desde antes de internet: la manera de comportarte con tus usuarios en función de tu propuesta. Si es social, más todavía, porque estás enviando un mensaje a miles o millones de personas. La receta es sencilla: ser serio, cumplir, no sobreprometer y ponerte siempre en los zapatos del cliente. Darle la razón todas las veces posibles y estar a su servicio, no al tuyo.
¿Qué papel juega la comunidad en Billionhands y cómo se trabaja desde la estrategia digital para que no sea solo una base de datos?
Nosotros, entre comillas, fabricamos rankings, decenas de miles, centenares de miles de rankings a través de una aplicación propia de inteligencia artificial que se llama Bill. La comunidad también, hasta cierto punto, la estructura y ordena Bill, que actúa como un director de orquesta. La comunidad sería el público, los rankings las piezas que se tocan y el equipo humano de Billionhands los músicos.
No deja de ser una sintonía o una melodía cambiante cada día, con todos los imponderables que tiene tocar tantos aspectos como personas-orquesta (equipo), personas-comunidad (usuarios) y, al mismo tiempo, una inteligencia artificial que rige, que ordena y que ayuda al tráfico.
¿Qué ha sido más difícil de escalar en Billionhands: la tecnología, la propuesta de valor o el cambio cultural en el usuario?
Pues quizá lo más difícil de cambiar ha sido el cambio cultural en el equipo, porque, por la propia dimensión potencial de Billionhands, su escalabilidad y el hecho de estar basada en tecnología e inteligencia artificial de primerísima calidad, hemos tenido que modificar, como digo, el criterio del propio equipo que dirige Billionhands e intentar convertirnos en un negocio global, en un negocio masivo, en un negocio universal y en un negocio de máxima simplicidad para el usuario.
La verdad es que tampoco estamos descubriendo nada nuevo con esto, porque no me importa decir que intentamos copiar lo que hacen las plataformas enormes, como las de siempre: Alphabet, Meta, el propio YouTube —que para nosotros es una referencia importantísima— o TikTok.
¿Cómo definirías el modelo de Billionhands desde el punto de vista estratégico: marketplace, comunidad o plataforma de impacto?
Nosotros somos claramente, una plataforma muy parecida a YouTube, como he comentado en la pregunta anterior. YouTube tuvo en su momento la idea de crear una plataforma de agregación de todos los vídeos que se publicaban a nivel mundial y, como consecuencia de esa agregación y de esa idea, en pocos años se ha convertido en una de las mayores plataformas del mundo, con más tráfico, más fidelidad y más interés.
Nosotros creemos que hay un paralelismo enorme entre los vídeos y los rankings. Ellos agregaron vídeos; nosotros queremos congregar y agregar todos los rankings posibles generados por inteligencia artificial y, en un momento posterior, por cualquier usuario, para seguir un camino que nos gusta mucho, que es parecido al que YouTube recorrió con los vídeos.
Ser empresario es vivir en la frontera
Has pasado por fases de crecimiento, consolidación y venta de empresas. ¿En qué momento debe un fundador empezar a pensar en escalabilidad real y no solo en crecimiento rápido?
Cada proyecto tiene vida propia y circunstancias propias.
En el mundo en el que yo me he movido durante toda mi carrera, que lógicamente, por la edad que tengo —71 años— ya es muy dilatada, siempre ha jugado un papel muy importante la intuición, como también les ocurre a otros colegas a quienes conozco bien: estar en el sitio oportuno, en el momento oportuno, y saber, en cada rotonda en la que te encuentras con cinco salidas —algo que pasa en cualquier empresa constantemente, exagerando un poco—, por cuál salir.
Ser empresario es vivir en la frontera, luchar contra circunstancias imprevistas, superar obstáculos y, al mismo tiempo, crear valor para tus clientes o usuarios. Conciliar una cosa con la otra casi siempre es difícil. Por eso, es imposible recomendar hitos o categorías fijas en las que apoyarse para dirigir tu vida profesional.
Muchos emprendedores creen que levantar capital es el objetivo. Desde tu experiencia como inversor, ¿qué debería tener claro un fundador antes de buscar capital?
Yo siempre digo que lo más importante que debe tener claro un fundador que constituye una compañía, entre otras cosas para ganar dinero, es que desde el principio debe plantearse que el objetivo de la empresa no puede ser ganar dinero. Tiene que ser generar valor para los usuarios, hacer algo que guste, que se siga, que sea rentable, que incluso se ponga de moda.
Como consecuencia de eso, ganará dinero. No veo otra receta más valiosa que esa para quien esté emprendiendo una empresa.
¿Cómo ha cambiado el ecosistema emprendedor español en los últimos diez años en términos de profesionalización y madurez digital?
Yo creo que ha cambiado muchísimo porque se ha hecho común la inversión de terceros en las empresas de internet desde sus primeras etapas.
Lo que antes se emprendía de forma casi 100% amateur, con mucho entusiasmo y poca preparación, poco a poco se ha ido equilibrando: se mantiene el entusiasmo, pero hay más preparación por parte de los socios, de los business angels y del capital semilla, que ahora entra antes, con más frecuencia y con más capital en las empresas que tienen recorrido.
Hay muy pocas excepciones. Nosotros somos una de ellas, pero como somos tan veteranos, no podemos ponernos de ejemplo. Hoy en día la mayoría de proyectos cuentan con inversión externa. Ha habido empresas que han hecho la guerra por su cuenta, pero no es lo habitual.
De hecho, nosotros ahora en Billionhands nos hemos cambiado de acera y construimos el futuro del proyecto con terceros que participan en nuestro capital, en nuestro asesoramiento y en nuestros canales de negocio. Ya no somos los únicos actores en nuestra compañía; participa mucha más gente.
¿Qué papel juega la cultura interna en proyectos digitales que quieren crecer rápido?
Nosotros, en su día, fuimos uno de los precursores con Multiasistencia de empujar el péndulo de las emociones en la cultura interna hasta el extremo, porque como no teníamos dinero y necesitábamos mucha gente, la parte que no podíamos financiar con salarios la compensábamos con emoción.
Desde entonces sabemos cuál es el valor, la fuerza, la identidad, el entusiasmo y el compromiso que genera la cultura. Somos firmes defensores de ello.
Lo que aprendimos muy rápido también es que no se puede sostener la entrega solo con entusiasmo si luego no se traduce en resultados. Hay que equilibrar el mensaje y hacerlo con cuidado, pero es verdad que las personas se movilizan más por la emoción que por el dinero.
Has invertido en compañías muy distintas entre sí. ¿Qué señales te indican que un equipo fundador está preparado para gestionar la complejidad del crecimiento?
Nosotros somos inversores de riesgo, por lo tanto somos inversores poco típicos y además, hasta ahora invertimos mayoritariamente nuestro propio dinero, no el de terceros. Por consiguiente, posiblemente parezca que nos regimos por principios un poco anárquicos y por principios un poco sui generis, diseñados por nosotros y para nosotros mismos.
La verdad es que a nosotros desde hace ya muchos años, lo que nos gusta es mucho más que una idea, es el equipo directivo, porque sabemos por experiencias propias, fracasadas y acertadas, que pivotar es el algo sustancial con los proyectos tecnológicos y el pivotar siempre está implícito en el desarrollo de un negocio, porque nunca las cosas terminan siendo como pensabas. En ese sentido, para nosotros es crítico el equipo, su competencia y su compromiso, y mucho menos la idea original. Invertimos en personas.
Si hoy empezaras de cero un proyecto digital, ¿qué harías diferente respecto a hace diez años?
Bueno, la respuesta es obvia y más todavía en nuestro caso, en mi caso personal y en nuestro grupo. Crearlo con una estructura lo más poderosa posible y lo más avanzada posible de inteligencia artificial.
Los usuarios han incrementado, sin darse cuenta, su nivel de exigencia
En ecommerce y marketplaces, la competencia es feroz. ¿Qué barreras defensivas crees que son más relevantes hoy: tecnología, marca, comunidad o datos?
Yo creo que la tecnología es decisiva, porque hay tanta tecnología buena distribuida en los distintos negocios que los usuarios han incrementado, sin darse cuenta, su nivel de exigencia. Ante tecnologías más mediocres se desesperan, se aburren y no vuelven. Por lo tanto, por encima de todas, está la tecnología, lógicamente acompañada de un modelo user-friendly en el que puedan navegar con facilidad todos los que visitan esa empresa.
En un entorno donde la IA y la automatización están redefiniendo procesos, ¿qué áreas del ecommerce crees que van a transformarse más en los próximos tres años?
Todas.
Si tuvieras que resumir en una sola decisión estratégica la que más impacto ha tenido en tu trayectoria, ¿cuál sería?
Pues he contestado muchas veces esta pregunta en distintos ámbitos. Hace mucho tiempo hice un curso en Suiza, con profesores de Harvard, y me enseñaron una cosa, un acrónimo que es el que ha regido la estrategia y el espíritu de todas las compañías que hemos creado desde entonces. Este acrónimo se escribe KISS, y significa, en inglés, keep it simple and stupid.
Como siempre nos hemos dedicado a negocios masivos y a negocios en mercados fragmentados, sin esa indicación hubiéramos organizado un estropicio gigantesco en cada uno de los negocios en los que hemos tenido éxito.
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