Los marketplaces se han consolidado como uno de los pilares del eCommerce global, concentrando ya cerca del 70 % de las ventas online y elevando de forma notable la complejidad operativa, tecnológica y regulatoria para las marcas. Lo que comenzó como un canal complementario se ha transformado en un ecosistema estratégico que exige especialización, visión a largo plazo y modelos de gestión cada vez más integrales, especialmente en un contexto de expansión internacional y competencia creciente.
En este escenario, algunas agencias han evolucionado hacia estructuras más amplias capaces de acompañar a las marcas en todas las fases de su desarrollo en marketplaces. Es el caso de Bluco Group, que ha pasado de operar como agencia especializada a configurarse como un grupo empresarial con distintas líneas de negocio orientadas a cubrir todo el ciclo de venta.
Hablamos con Alejandro Orviz Fernández, fundador de Bluco y actual responsable del grupo, para analizar esta evolución, los retos del full commerce, el papel de la distribución profesionalizada en marketplaces y las claves para crecer de forma sostenible en Europa.
Entrevista a Alejandro Orviz Fernández
Bluco Group ha pasado de ser una agencia enfocada en marketplaces a estructurarse como un grupo empresarial. ¿Qué necesidades del mercado explican ese cambio y qué problemas busca resolver el Grupo Bluco hoy?
El ecosistema de los marketplaces ha experimentado una transformación profunda desde los inicios de Bluco, hace casi nueve años. Entonces, estos entornos eran todavía un segmento de nicho dentro del ecommerce. Hoy, en cambio, concentran en torno al 70 % del comercio electrónico global.
Este crecimiento ha redefinido de forma sustancial las necesidades de las marcas. En la actualidad, los marketplaces se han consolidado como un pilar estratégico para cualquier compañía B2C y, en muchos casos, como el eje principal de sus planes de internacionalización. Esta centralidad ha elevado el nivel de exigencia y ha impulsado la demanda de servicios cada vez más especializados y complejos.
Paralelamente, los propios marketplaces han avanzado de manera notable en el plano tecnológico. Han dejado de ser meras plataformas de venta para convertirse en auténticos ecosistemas digitales. El caso de Amazon es especialmente representativo: su entorno tecnológico compite hoy en sofisticación con los desarrollados por Google o Meta, ampliando el alcance y la complejidad del juego para marcas y operadores.
Al tratarse de un grupo con diferentes compañías bajo su estructura, ¿cómo gestionáis la especialización de cada una de ellas para ofrecer un valor más claro a las marcas que operan en marketplaces?
Desde sus inicios, Grupo Bluco nació con un objetivo claro: ayudar a las empresas a vender en marketplaces de forma estructurada, sostenible y con visión de negocio. Cuando en Bluco hablamos de servicios integrales, lo hacemos en sentido estricto. El grupo está preparado para asumir, si la marca así lo decide, la operación completa de la venta en marketplaces: desde la definición de la estrategia y la gestión del catálogo hasta el marketing, las integraciones tecnológicas, la logística y la atención al cliente.
Este enfoque integral diferencia a Bluco de buena parte del mercado, donde muchas agencias se limitan a la gestión publicitaria o al catálogo. Además, la experiencia del grupo no se circunscribe a un único canal. Bluco opera actualmente en más de 50 marketplaces en Europa y Estados Unidos, con un conocimiento profundo de las particularidades de cada plataforma.
A partir de esta experiencia, el grupo trabaja hoy con dos grandes perfiles de cliente. Por un lado, marcas que desean vender directamente al consumidor final en marketplaces, pero necesitan apoyo especializado para hacerlo con criterio y control. Para ellas, Bluco ofrece sus servicios de agencia a través de Bluco, la línea de negocio que dio origen al grupo y desde la que se acompaña a las marcas en la gestión estratégica y operativa de sus canales.
Por otro lado, Bluco trabaja con marcas que prefieren externalizar completamente la venta en marketplaces, incluida la relación con el cliente final. En muchos casos, se trata de empresas con una trayectoria consolidada en el B2B para las que la venta directa supone un reto operativo, fiscal y logístico difícil de asumir internamente. Para estas marcas, el grupo cuenta con Bluco Brands, desde donde opera la venta en marketplaces en toda Europa —incluido Reino Unido— y gestiona actualmente presencia en más de 20 plataformas.
El ecosistema del grupo se completa con Creafin, la última incorporación, que acaba de cumplir su primer año de actividad. Creafin es una asesoría fiscal y contable especializada en ecommerce y marketplaces, orientada a automatizar y dar coherencia a procesos complejos como la facturación, las declaraciones fiscales, las obligaciones derivadas de Amazon o la gestión de ventanillas únicas. Un servicio clave para garantizar que el crecimiento en marketplaces no se convierta en un problema administrativo o fiscal para las marcas.
Con esta estructura, Grupo Bluco se posiciona hoy como una aceleradora de ventas en marketplaces, capaz de acompañar a las marcas en distintas fases de madurez y con distintos niveles
En tu caso, el cambio no ha sido solo organizativo, también personal. ¿Qué ha supuesto pasar de ser CEO de una agencia a liderar un grupo empresarial?
Si te digo la verdad, apenas me he dado cuenta de mi cambio de rol porque ha sido todo de manera muy natural y lento en estos últimos 8 años, desde que era el hombre orquesta hasta ahora. 🙂
Mi labor actual se articula en torno a tres ejes principales. En primer lugar, garantizar que todas las empresas del grupo mantengan la misma cultura que definió sus inicios. Este trabajo es especialmente relevante en el contexto de las nuevas incorporaciones, sin perder de vista a las personas que llevan más tiempo en la organización y que también deben sentirse cómodas y reconocidas en este nuevo escenario de crecimiento.
En segundo término, participo de forma activa en las acciones comerciales del grupo. Esto incluye la relación directa con clientes, la preparación de propuestas y la implicación en eventos y otras iniciativas orientadas al desarrollo de negocio.
Por último, y como objetivo prioritario para este año, mi foco está puesto en impulsar la escalabilidad de Bluco Brands, con el propósito de consolidar su crecimiento y reforzar su posicionamiento dentro del mercado.
Mirando atrás, ¿qué aprendizajes clave de tu etapa como CEO de la agencia te han ayudado a tomar decisiones estratégicas a nivel de grupo?
Tengo mis dudas sobre si realmente he aprendido algo; a veces da la sensación de que repetimos los mismos errores una y otra vez. Dicho esto, y ya en un plano más serio, la principal lección tiene que ver con el foco.
En el día a día de las empresas confluyen muchas variables y decisiones constantes. Aun así, mantener bien controlada la caja en el corto plazo y sostener el foco estratégico en el medio y largo plazo aumenta de forma considerable las probabilidades de éxito.
Bluco Brands es una de las divisiones más recientes del grupo. ¿Qué caracteriza su modelo de negocio y por qué decidisteis apostar por la distribución en marketplaces como eje central?
Este es el principal foco para este año. La compañía fue reconocida el pasado ejercicio con el premio Caixa EmprendeXXI en Asturias a la startup con mayor potencial y, recientemente, ha cerrado una ampliación de capital relevante, un paso que refuerza la confianza en su capacidad de crecimiento.
El modelo de Bluco Brands nació de forma casi accidental, a partir de un enfoque de gestión integral. Una gran marca internacional planteó la posibilidad de asumir también la venta directa, y esa oportunidad permitió testar un planteamiento que con el tiempo se confirmó como sostenible y necesario para muchas compañías.
El entorno de los marketplaces es complejo y exige un alto nivel de especialización técnica, operativa, de marketing y logística. Muchas marcas, especialmente con foco B2B, no pueden o no quieren asumir ese esfuerzo. En ese contexto, Bluco Brands no actúa como un partner al uso, sino como una extensión de la marca en los marketplaces, cuidando cada detalle de su presencia. Por eso, más que un distribuidor, se define como un socio estratégico.
¿Qué tipo de marcas son las que mejor se adaptan a Bluco Brands y en qué fase de su crecimiento es más adecuado considerar este modelo de distribución?
En Bluco Brands se trabaja principalmente con marcas de alta rotación. Aunque existe diversificación en distintas categorías, hay algunos segmentos que no encajan de forma natural con el modelo. Es el caso de áreas como la moda o la alimentación, donde los tickets medios bajos o los elevados volúmenes de devoluciones, sumados a las comisiones propias de los marketplaces, dificultan la viabilidad económica para todas las partes implicadas.
Muchas compañías venden ya en Amazon u otros marketplaces. ¿Qué suele fallar cuando intentan escalar sin un modelo de distribución profesionalizado?
Es una situación recurrente. A diario llegan casos de marcas que han intentado operar en marketplaces sin el conocimiento necesario y que se encuentran con distintos escenarios de fracaso: algunas no llegan siquiera a arrancar, otras no consiguen volumen de ventas y, en el peor de los casos, venden con pérdidas.
Los marketplaces se han convertido en un canal clave. Representan cerca del 70 % del ecommerce mundial y continúan creciendo, por lo que resulta difícil plantear una estrategia digital sólida sin su presencia. Sin embargo, también implican costes operativos elevados y una complejidad creciente. Cuando estos factores no se entienden ni se controlan adecuadamente, el riesgo de un impacto negativo en la rentabilidad es alto y, en muchos casos, inevitable.
El concepto de ‘full commerce’ está ganando mucho peso en el sector. Desde tu perspectiva, ¿qué implica este concepto en la práctica y qué errores se suelen cometer al simplificarlo demasiado?
Desde la perspectiva de Bluco, el concepto de full commerce se entiende como la externalización completa del canal de venta, en línea con su modelo de gestión integral. No se limita a la gestión del catálogo o de la publicidad en un marketplace, sino que implica asumir el control total de la experiencia de venta de la marca, desde la definición estratégica hasta el fulfillment y la atención postventa. En la práctica, supone coordinar de forma coherente la estrategia y el marketing, la tecnología y las integraciones, la logística y las operaciones, así como la fiscalidad y la contabilidad, un ámbito especialmente crítico en entornos internacionales y en el que participan compañías como Creafin.
Uno de los errores más habituales es simplificar este enfoque y reducirlo a la mera presencia publicitaria en plataformas como Amazon. Esta visión parcial ignora el peso real de los costes operativos, logísticos y fiscales. Para Bluco, el full commerce es una solución de 360 grados que permite a la marca centrarse en su producto y en su estrategia B2B, mientras delega por completo la gestión de un canal B2C complejo y en constante evolución.
Europa es un mercado especialmente complejo para la venta en marketplaces. ¿Cómo influye la regulación y la estructura del canal en las decisiones de crecimiento de las marcas?
Este es uno de los ámbitos más complejos y, a menudo, menos conocidos por las marcas. A la dificultad logística se suman las regulaciones fiscales (como la ventanilla única o los registros locales) y otras obligaciones normativas, entre ellas la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP), que en plataformas como Amazon pueden convertirse en un freno directo a la venta en determinados mercados.
En Alemania, el incumplimiento más habitual está relacionado con la Ley de Envases (VerpackG). Es obligatorio registrarse en el sistema LUCID y contar con una licencia de envasado. Sin este registro, las fichas de producto pueden ser bloqueadas. En Francia, las exigencias de la RAP son aún más amplias y afectan a múltiples categorías, desde envases hasta aparatos electrónicos o textil. En estos casos, es imprescindible disponer de un Identificador Único (IDU) por categoría para poder operar con normalidad.
Esta complejidad regulatoria es una de las razones que llevaron al lanzamiento de Creafin, con el objetivo de acompañar a las marcas en sus procesos de internacionalización y garantizar el cumplimiento de todas estas obligaciones.
Con el crecimiento de los marketplaces, ¿cómo ves la evolución de la competencia entre ellos? ¿Qué factores crees que pueden marcar la diferencia para que una marca logre destacar entre tantos vendedores?
La competencia entre marketplaces se está intensificando y todo apunta a que en los próximos meses el escenario puede cambiar de forma relevante. La evolución de la inteligencia artificial será un factor decisivo, tanto en la forma en que las plataformas ordenan la oferta como en las herramientas que ponen a disposición de marcas y vendedores. No todos los marketplaces avanzan al mismo ritmo en este terreno, y esa diferencia marcará su capacidad para atraer tráfico y concentrar ventas.
Para las marcas, destacar en este contexto cada vez más saturado pasa por entender que ya no es solo una cuestión de presencia o inversión publicitaria. La ventaja competitiva se construye a partir de una gestión integral del canal: catálogo optimizado, control de la operativa, logística eficiente, cumplimiento normativo y una lectura constante del dato. En un entorno tan dinámico, las marcas que mejor se adapten a los cambios tecnológicos y operativos, y que elijan con criterio dónde y cómo competir, serán las que consigan diferenciarse de forma sostenida.
A medida que más marcas se lanzan a vender en marketplaces, ¿qué consejos darías a aquellas que recién comienzan a experimentar con estos canales? ¿Qué pasos iniciales son clave para evitar caer en errores comunes?
Ante la creciente incorporación de marcas a los marketplaces, uno de los primeros consejos es apoyarse en profesionales con experiencia o, al menos, contrastar información con compañías del mismo sector que ya hayan recorrido ese camino, total o parcialmente. Aprender de quienes ya han pasado por ese proceso permite reducir la curva de error y tomar decisiones más fundamentadas.
Antes de avanzar, también es clave realizar un estudio detallado de la viabilidad del canal. Analizar en profundidad las comisiones de los marketplaces, los costes logísticos y el impacto operativo permite determinar si la propuesta es realmente competitiva. Cuando este análisis no se hace con rigor, las sorpresas suelen llegar en forma de márgenes erosionados o resultados negativos.
Desde tu rol actual, ¿qué criterios utilizas para decidir con qué marcas tiene sentido crecer y con cuáles no?
El criterio principal pasa por trabajar con marcas que apuesten por la calidad de producto. En el entorno de los marketplaces, y del ecommerce en general, el precio es un factor determinante. Las marcas que basan su propuesta exclusivamente en competir por precio suelen entrar rápidamente en una dinámica de presión constante sobre los márgenes, una carrera en la que, a largo plazo, el único ganador suele ser Amazon.
Por este motivo, la apuesta se centra en marcas con un posicionamiento de calidad, capaces de realizar ajustes razonables de precio sin comprometer su propuesta de valor. Este enfoque permite trabajar con márgenes sostenibles y construir proyectos a medio y largo plazo, evitando estrategias cortoplacistas que limitan el crecimiento y la estabilidad del negocio.
Liderar un grupo con compañías que tienen enfoques distintos pero complementarios debe ser un desafío. ¿Cómo gestionas esa diversidad para mantener la coherencia estratégica y el enfoque común sin perder de vista los objetivos de cada unidad?
La gestión de esa diversidad no se plantea como un logro individual, sino como el resultado de dos pilares claros. El primero es el equipo. En Bluco, la estabilidad del talento es una constante. La mayoría de las personas que se incorporan al grupo permanecen a largo plazo y más de la mitad del equipo acumula ya más de cuatro años de trayectoria, un dato especialmente significativo en una compañía con algo más de ocho años de recorrido.
El segundo pilar es una metodología de trabajo propia, desarrollada y afinada con el paso del tiempo. Este marco común permite abordar los proyectos con los mismos criterios y procesos, con independencia de la unidad del grupo desde la que se gestionen. De este modo, se mantiene la coherencia estratégica sin perder de vista los objetivos específicos de cada compañía.
Mirando hacia el futuro, ¿cómo crees que modelos como Bluco Brands influirán en la evolución del ecosistema de marketplaces en Europa? ¿Qué oportunidades ves en el horizonte para las marcas que apuestan por este modelo?
De cara al futuro, modelos como Bluco Brands apuntan a tener un papel relevante en la maduración del ecosistema de marketplaces en Europa. A medida que estos canales ganan complejidad, las marcas necesitan aliados capaces de asumir una visión de largo plazo y de gestionar el canal con el mismo nivel de exigencia que si se tratara de un activo propio.
El objetivo de Bluco Brands es consolidarse como un partner de confianza, alineado con las marcas y comprometido con el cuidado de su imagen y su posicionamiento. La aportación pasa por la experiencia acumulada, las certificaciones como partner oficial en los principales marketplaces europeos, así como una infraestructura logística y tecnológica propia que permite lanzar una marca en distintos mercados europeos en plazos muy reducidos.
Para las marcas que apuestan por este modelo, la oportunidad está en acelerar su internacionalización, reducir riesgos operativos y centrarse en su core de negocio, apoyándose en un socio que entiende la dinámica cambiante de los marketplaces y actúa como una extensión real de la marca en estos entornos.
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